Отдельно от стада

vylkas @ 2008-11-17T16:07:00

2008-11-17T14:09:45Z

...

2008-09-15T20:40:50Z

Теория Эволюции Автомобилей

2008-03-16T14:55:45Z

... в самом начале был некий бульон из разного металлического мусора. Потом в этом бульоне начали формироваться болты и гайки, которые в один прекрасный момент случайным образом сложились в первый протовелосипед....

© fritzmorgen

Каганов зажигает

2008-02-29T11:03:27Z

Хочу питаться генетически-модифицированными продуктами

UPD: статья примечательна не аргументами - там их нет, одни эмоции - а тем, что полемика в СМИ вокруг ГМО, как и многих других довольно сложных материй, ведется на совершенно недопустимом уровне, абсолютно ненаучно и с массой манипуляций.
Вот еще полезный пример из совсем другой области (хотя это и уже никак не касается нас на бытовом уровне)

линия жизни

2007-09-24T22:44:58Z

Делали на мероприятии такое упражнение: на листе нарисован отрезок, надо на левом конце поставить черточку и написать "мое рождение", на правом - еще одну черточку и написать угадайте что. И потом еще одну черточку где то на отрезке - обозначить свое текущее местоположение между этими двумя событиями. Ну, дальше там еще надо всякое делать, не суть важно.
Попробуйте, очень необычные ощущения....

Наблюдение о различиях

2007-09-24T22:38:16Z

Был давеча на одном мероприятии, посвященном проектному управлению. Аудитория - вроде как менеджеры проектов или просто средний менеджмент украинских компаний.
Гуру рассказывали, как сделать чтобы в проектах все получалось намного круче, чем обычно. В частности - о работе с людьми и зачем это надо.
Вначале было несколько базовых положений, на которых они, гуру, строят все остальное. Одно из первых - доброе начало заложено в человеческой природе. Не помню дословно, примерно так, что каждый человек не злонамерен, и если он чего-то делает не так - то не со зла, а по совсем другим причинам, в которых надо разобраться. Тезис этот проскочил довольно быстро и без всяких вопросов.

А на следующий день из зала пошли вопросы типа "Ну это все конечно классно, а как заставить этих козлов, которых мне подсунули в проект, работать быстро и качественно?". Гуру пытались объяснить, что вообще-то надо править что-то в консерватории и что если считать свою команду изначально тупыми лентяями, то ничего путного не выйдет. Не уверен, что это им удалось, потому что такие же вопросы были еще через день уже другому гуру.

Тут по-моему есть ключевое различие в парадигмах проектного (и не только) управления.
Изрядная часть нашего управленческого класса считает своих сотрудников бездельниками и идиотами, которыми надо всячески руководить (чем нибудь потяжелее), иначе толку не будет. И здесь очень помогают всякие формальные методы, контроль и учет, и т.п. "..не хочет-заставим", "круглое носить, квадратное катать".

"Западный" (это условно - он и у нас распостранен) взгляд - каждый человек уникален, изначально мотивирован на достижение результата и человеческое отношение к коллегам и работе. Важен не формализм и контроль, а правильный учет индивидуальных различий (в том числе и при приеме на работу) и прагматическая оценка реальных возможностей человека (что может/хочет, чего не может/не хочет). То есть если не подходит - то не стоит и тратить время на "перековывание", лучше дать возможность в другом деле найти себя.

Интересно, в чем природа такого различия.

Интересные факты

2007-04-06T13:50:01Z

А знаете ли вы, что Президент и Кабинет Министров Украины используют разные тексты Конституции в своей работе?
Не могу не поделиться ссылками:
Конституция Украины на сайте Президента
Конституция Украины на сайте Кабинет Министров (Правительственный портал)

Например, пресловутая 90я статья на сайте Президента:

Стаття 90. Повноваження Верховної Ради України припиняються у день відкриття першого засідання Верховної Ради України нового скликання.
Президент України має право достроково припинити повноваження Верховної Ради України, якщо:
1) протягом одного місяця у Верховній Раді України не сформовано коаліцію депутатських фракцій відповідно до статті 83 цієї Конституції;
2) протягом шістдесяти днів після відставки Кабінету Міністрів України не сформовано персональний склад Кабінету Міністрів України;
3) протягом тридцяти днів однієї чергової сесії пленарні засідання не можуть розпочатися.
Рішення про дострокове припинення повноважень Верховної Ради України приймається Президентом України після консультацій з Головою Верховної Ради України, його заступниками та головами депутатських фракцій у Верховній Раді України.
Повноваження Верховної Ради України, що обрана на позачергових виборах, проведених після дострокового припинення Президентом України повноважень Верховної Ради України попереднього скликання, не можуть бути припинені протягом одного року з дня її обрання.
Повноваження Верховної Ради України не можуть бути достроково припинені Президентом України в останні шість місяців строку повноважень Верховної Ради України або Президента України.

Та же статья на Правительственном портале (там Конституция в двух форматах, причем один вариант зазипован, а другой - в виде самораспаковки:)) :

Стаття 90.
Повноваження Верховної Ради України припиняються у день відкриття першого засідання Верховної Ради України нового скликання.
Президент України може достроково припинити повноваження Верховної Ради України, якщо протягом тридцяти днів однієї чергової сесії пленарні засідання не можуть розпочатися.
Повноваження Верховної Ради України, що обрана на позачергових виборах, проведених після дострокового припинення Президентом України повноважень Верховної Ради України попереднього скликання, не можуть бути припинені протягом одного року з дня її обра ння.
Повноваження Верховної Ради України не можуть бути достроково припинені в останні шість місяців строку повноважень Президента України.

Т.О. Кабмин живет еще по прежнему варианту Конституции:) Может, в этом корень всех разногласий?:)

Сеанс с разоблачением

2007-03-22T10:17:19Z

Забавная статья:
ПРАВДА И РАЗОБЛАЧЕНИЕ МИФОВ

...Тут и суть мифологизации: она помогает выжить и даже победить. По крайней мере, если речь идет о таких мифах. Я думаю, они будут иметь долгую жизнь.
Подытоживая: если миф нужен и он прочно живет с сознании людей, то он и не воспринимается как миф, а исключительно как правда, и ему не грозят никакие разоблачения.

Новая буква

2007-03-16T00:47:06Z

Увидели вот это на бигборде (реклама какого то журнала):

Что может быть кощунственнее, чем укоротить слово из трех букв до одной:)
(показал на работе коллеге. Говорит "сам туда иди")

Вообще требую такую букву в раскладке:) Это же как сокращает набор!:)
И ведь что интересно - в расширенной латинице есть все символы латинского алфавита с разными тильдочками, кроме X! После Ŵ сразу идет Ŷ !! И есть еще Ў, в дром месте. Заговор?:)

Наверное это какой-то баян древний, который я пропустил. Или все-таки креатифф?

Новые френды

2007-03-04T23:34:40Z

Непонятная тенденция образовалась.
Меня френдят какие-то непонятные люди по непонятным причинам.
При этом я месяц не пишу ничего и нигде, даже в комментах.
Прирост - 1-2 френда в день.

Если бы это было по поводу поста в ru_cio - тогда понятно. Но большинство зафрендивших на это сообщество не подписаны.
Зато френдов у них до фига. Так что есть такое предположение - это народ френдит в надежде на взаимность, чтобы быть причисленному к рангу тысячников. Фу ты, глупость какая...

Смешно о серъезном

2007-02-01T18:24:53Z

Взято у Михаила Елашкина:

Проблема, которая решается если вбухать в нее достаточно денег – это не настоящая проблема.

Большинство инструкций в VAX сделаны в виде микрокода, но только HALT и NO-OP настолько важны, что исполняются аппаратно!

Убей члена комитета по стандартам. Спаси дерево!

Документация это как секс. Если она хорошая, то она очень, очень хорошая. Если она плохая, то все равно это лучше чем ее отсутствие.
*** Brandon

RAID это два жестких диска. На один пишутся все нули, а на другой все единицы.

Мой компьютер настолько быстр, что способен выполнить бесконечный цикл за 5 минут
NellagnehC

«Если вам надо вспахать поле, что вы выберете: двух сильных быков или 1024 цыпленка?»
Seymour Cray о кластерах

Любой может сделать быстрый процессор. Сложно сделать быструю систему.
Seymour Cray

«Память это как оргазм. Лучше не симулировать его»
Seymour Cray о виртуальной памяти

Если вы хотите съесть бегемота, то вам, как минимум, придется оплатить его доставку!
Ответ одного парня из IBM на вопрос «почему ваш софт жрет столько памяти»?

Вау! Я могу создавать виртуальную память! Супер! Сейчас я сделаю себе огромный RAMdisk.

Помучь меня! Ударь меня плеткой! Заставь меня устанавливать AIX!

"A bus station is where a bus stops. A train station is where a train stops. On my desk I have a workstation..."

кТО нИБУДЬ вИДЕЛ МОЮ кЛАВИШУ cAPSLOCK?

"CChheecckk yyoouurr dduupplleexx sswwiittcchh.."

«Intel Inside» - мы же вас предупреждали...

Эй, никто не видел мой Lost Carrier?

"Two strings walk into a bar.
The first string says to the bartender: 'Bartender, I'll have a beer. u.5n$x5t?*&4ru!2[sACC~ErJ'.
The second string says: 'Pardon my friend, he isn't NULL terminated'."

Заказчеги:)

2007-01-17T11:13:48Z

Благодаря этому уникальному упражнению, вы, совершенно не зная ни одного языка программирования, сможете почувствовать себя настоящим программистом-профессионалом!

Для упражнения потребуются:

— два участника;
— часы (желательно с секундомером);
— листок чистой бумаги;
— ручка (шариковая или гелевая, но именно ручка,- это важно).

Один из участников будет "Заказчиком" (Работодателем), другой — "Исполнителем" (Программистом).
"Заказчику" выдаются часы и право голоса, "Исполнителю" — бумага и ручка.

Начало упражнения:
"Заказчик" засекает 10 минут и дает задание "Исполнителю":
"Нарисуйте мне, пожалуйста, красивую девушку."
Далее, пока "Исполнитель" рисует, стоя у него "над душой", высказывать следующие пожеллания к рисунку:

0:30 — Пусть у нее в руке будет меч.
1:00 — Двуручный меч, который она держит обоими руками!
1:30 — А в другую руку ей дайте УЗИ.
2:00 — Пусть она будет уставшей путешественницей,
присевшей отдохнуть.
2:30 — На меч она опирается, отдыхает, значит.
3:00 — Пусть на ней будет развивающийся по ветру плащ!
3:30 — ...И купальник.
4:00 — А лучше доспех!
4:30 — Не... униформа!
5:00 — Уберите плащ, он не идет к униформе.
5:30 — Пусть она смело стоит на мостике космического крейсера!
6:00 — Почему у нее меч? Уберите это старье. А УЗИ переделайте в бластер!
6:30 — Ее волосы развиваются по ветру... для красоты, значит.
7:00 — Бастер не смотрится... уберите его.
Она вообще капитан этого корабля, ей не нужен бластер!
7:30 — Ей нужна фуражка капитана! И аккуратно собранные на голове волосы!
8:00 — И сидеть она должна в кресле капитана!
8:30 — Красивая, суровая и необычайно смелая капитанша корабля пиратов...
9:00 — Нет, эскадры боевого флота Галлактической Федерации!
9:30 -... Вытягивая палец, отдающая приказ о смене курса...

По истечению 10 минут "Заказчик" берет работу "Исполнителя", критически ее осматривает и высказывает свое впечатление:
"Ну это же совсем не то, что я хотел! А где ее верный советник? А почему у нее нет табельного оружия? И вообще, почему она такая некрасивая и суровая? Я же просил КРАСИВУЮ девушку! И вообще на рисунке столько каракулей... Плохой вы программист, зря я к вам обратился... Не буду платить за такую халтуру!"

Для большей остроты ощущений, можно взять целую "Комаду Разрабоотчиков", и пусть они вместе рисуют "большой и красивый пейзаж" за 10 минут

Взято отсюда

Биологическое

2007-01-17T10:58:13Z

Не могу не поделиться ссылкой:
Про погонофор - 1
Про погонофор - 2
Про погонофор - 3

Так интересно!......

Отличная статья

2007-01-16T13:47:38Z

Верблюды и песочница

Автор: Джоэл Сполски

Вы только что выпустили программное обеспечение для организации фотоальбомов. Оставим вам на домашнее задание маркетинговый вопрос, мы предполагаем, что люди как-то узнали о вашем продукте. Может быть, у вас есть популярный блог или еще что-то. Может быть Уолт Моссберг написал небольшой мутный обзор вашей программы в Wall Street Journal.

Один из самых серьезных вопросов, который вы должны задавать себе сейчас, это «Сколько должна стоить моя программа?». Когда вы спрашиваете об этом финансовых специалистов, то выходит, что они этого не знают. Ценообразование — это большая и таинственная наука, скажут они вам. Самая большая ошибка, которую совершают софтверные компании — они ставят заниженную цену для своего программного обеспечения. Это приводит к тому, что они недополучают свою прибыль и в итоге вынуждены покинуть бизнес. А еще большая ошибка... Да, гораздо большая ошибка — это ставить слишком высокую цену. Потому что они недобирают себе клиентскую базу и снова-таки вынуждены покинуть бизнес. А уходить из бизнеса — это не есть хорошо, поскольку все теряют работу, ну а вам приходится идти в ближайший супермаркет работать кассиром. При этом ваш доход минимален, и вы целый день носите синтетическую униформу.
Так что если вам больше нравится трикотаж — вам лучше вникнуть в обсуждаемый вопрос. ...
Читать дальше

Настоятельно рекомендую - хорошая статья об основах ценообразования, написанная очень живо и с изрядной долей юмора (как, впрочем, и другие опусы этого автора)

Выставка котов, кроликов и фиалок

2007-01-16T13:34:23Z

Ходили в природоведческий музей смотреть выставку котов, кроликов и фиалок. Именно так, все три компонента вместе.

Ожидали увидеть состязания среди кроликов - "кто больше съест фиалок"(среди самцов и самок) и ~~"кто надерет котам задницу"~~"кто полюбит больше котов"(среди самцов).
Увы. Фиалки вынесли в отдельный зал, кролей к кошкам не пускали.

Кроликов мы нашли в одном уголке,

всяких видов

и пород

рядом с почетным гостем выставки драконом Петей

Киски преобладали ~~бритые~~ лысые

и сонные

Фиалки и экспонаты археологического музея в кадр не попали.

Сочинение на заданную тему

2007-01-05T16:09:50Z

Год назад, во время поиска работы, я участвовал в конкурсе на позицию ИТ-директора в одном нарождающемся финансовом холдинге (в Киеве).
Люди были весьма интересные, ну и система отбора была не совсем стандартная. После ряда встреч, во время которых я узнал немного о компании и проблемах в ИТ, меня попросили написать "сочинение" в виде ответов на несколько вопросов.
Вопросы здесь приводить не буду, но общая тональность - как я вижу развитие ИТ в холдинге в среднесрочный период (на тот момент целостной службы ИТ у них не было).
"Сочинение" я написал, правда конкурс не выиграл (формулировка была такая: "Хорошие знания, но мало практики"). Ну что ж, до этого я ИТ-директором действительно не бывал:).
В самом "сочинении" нет никакой специфики той компании, а ситуация в ИТ и бизнесе достаточно стандартная. Я решил опубликовать этот текст для всеобщего ознакомления и использования - может, кому будет "в тему" и пригодится в работе.

Разумеется, при подготовке я пользовался разными источниками, инетом в том числе. Разумеется, этот документ - некоторая компиляция и перефраз других публикаций и известных идей. Поэтому ставить свой копирайт под документом не могу.

Развитие ИТ в финансовом холдинге

1. Исходные предположения о бизнесе
Цели, принципы, стратегия развития, корпоративная политика холдинга в окончательном виде не сформулированы. Управляющая компания (УК) находится на этапе формирования.
Кадровая политика не сформулирована. Финансовая мотивация – в виде бонусных выплат с расчетом бонуса по определенным правилам для каждой категории сотрудников. В ИТ премии выплачиваются по усмотрению руководителя.
Существует культура принятия управленческих решений на базе комитетов, с тщательным согласованием со всеми службами.

2. Роль ИТ в бизнесе Холдинга.

ИТ является стратегическим ресурсом Холдинга. От уровня развития и качества ИТ существенно зависит достижение бизнес-целей.
Миссия ИТ службы:

Обеспечивать оптимальный уровень инноваций.
Предоставлять качественные услуги структурным подразделениям холдинга
Предоставлять качественные услуги клиентам холдинга.

ИТ служба является структурной часть холдинга, обеспечивающей условия эффективной работы бизнес-подразделений.
ИТ служба является не только обслуживающим подразделением, стратегическая роль ИТ – внесение инноваций, привлечение опыта и знаний из ИТ в сферу бизнеса.
ИТ служба наравне с другими службами участвует в выработке и реализации стратегий развития бизнеса.

3. Основные принципы построения ИТ службы (как должно быть).

3.1. ИТ как набор сервисов. Клиенто-ориентированность.
С точки зрения сотрудника холдинга ИТ является сервисной службой, предоставляющей вполне осязаемые, измеряемые услуги, качество которых можно достаточно точно измерить.
3.2. Процессный подход на базе методологии ITIL.
Организация ИТ как сервисной службы ведется на базе набора процессов, описанных в методологии ITIL. Каждый процесс имеет свою цель, собственника, менеджера процесса, параметры качества, рабочие процедуры.
Кроме того, выделяется отдельная служба – СервисДеск, призванная играть роль единой точки контакта между пользователями (клиентами) и ИТ.
3.3. ИТ как источник инноваций.
ИТ служба играет проактивную роль как источник новых решений и продуктов по двум причинам:
1) ИТ как никто другой знает текущий уровень технологий на рынке.
2) ИТ знает бизнес-процессы холдинга, понимает информационные взаимосвязи между ними.
3.4. Достижение постоянного качества.
ИТ выполняет процессы и проекты с предсказуемым качеством. Это означает, что, например, времена простоя измеряются и не превышают определенной заданной величины. Проекты выполняются в срок и с предсказуемым результатом.
Для достижения такого состояния ИТ развивается сама и требует развития других подразделений холдинга, поскольку достижение качества – это всегда совместная заслуга как заказчика, так и поставщика.
3.5. Аутсорсинг не свойственных внутреннему ИТ задач.
ИТ в своей деятельности руководствуется правилом: «Заниматься самостоятельно только тем, что мы умеем делать лучше всех, в той области, которая наиболее значима для нашего бизнеса». Все остальное передается на аутсорсинг.
3.6. Команда ИТ
Самый ценный и критичный ресурс ИТ – не инфраструктура, а персонал. Поэтому основная задача при организации ИТ службы – создать каждому сотруднику условия, в которых он захочет и сможет применять свои навыки и знания для достижения общих целей.

4. Проблемы и риски

Ключевые проблемы в порядке убывания значимости:

Бизнес не получает новые (измененные) решения или услуги вовремя с необходимым качеством.
Некачественные текущие услуги ИТ службы.
И бизнес-менеджмент, и ИТ-менеджмент неадекватно понимают собственную роль и ответственность за качество и уровень развития ИТ.
ИТ развивается хаотически, нет «запаса прочности» инфраструктуры и бизнес-приложений. Нет стратегии развития и стандартов.
ИТ не имеет опыта отбора и адаптации новых технологий, опыта работы с поставщиками решений и услуг.

Организационные риски:

Потеря кредита доверия к ИТ (в частности, ключевым сотрудникам ИТ) со стороны менеджмента.
Нежелание менеджмента вовлекать ИТ в задачи бизнеса.
Нежелание сотрудников ИТ воспринимать требования бизнеса адекватно.
Сопротивление стандартам со стороны сотрудников холдинга.
Отсутствие команды в ИТ службе. Отсутствие в ИТ «критической массы» адекватных специалистов. Невозможность делегирования ответственности.
Попытки решать организационные проблемы техническими средствами, перекладывание решения таких проблем на ИТ.
Общие демотивирующие факторы: непрозрачность бизнеса для сотрудников, отсутствие общих целей, видения, неизвестное будущее и т.п.

Инфраструктурные (технологические) риски

Изношенная или неадекватная задачам бизнеса инфраструктура.
Сверхзависимость от поставщиков решений.
Ошибки в архитектуре корпоративной сети.
Неверно выбранные бизнес-приложения, несоответствующие требованиям бизнеса.
Проблемы в информационной системе из-за невыполнения стандартов и регламентных процедур персоналом.

5. План мероприятий на ближайший период.

5.1. Предварительные цели на конец первого года

Достигнут уровень зрелости процессов 1 (повторяющиеся процессы) с элементами 2 (документированные процессы).
Выполняются в срок проекты развития.
Работающая служба Сервисдеск.
Работающие процессы управления инцидентами, проблемами, релизами, конфигурациями. ИТ работает в проактивном режиме.
Инфраструктура работает на основе стандартов, все пользователи получают одинаковую операционную среду.
Корпоративная сеть подконтрольна ИТ.

5.2. План мероприятий на ближайший год

Мероприятия	Цель	Сроки
Аудит ИТ в холдинге - Изучение состояния ИТ службы, инфраструктуры, потребностей бизнеса.	Выработка стратегии развития ИТ на среднесрочный период (1-2 года)	1-2 месяца
Реорганизация ИТ службы. -Аттестация персонала. -Подготовка новой структуры. -Заполнение вакансий (если будут). -Бюджетирование, определение источников финансирования -Распределение ответственности	Структура ИТ позволяет выполнять проекты и предоставлять услуги эффективно и вовремя	Полгода
Обеспечение развития холдинга (проекты развития) -Выделение ключевых фигур от подразделений холдинга, налаживание эффективной работы по проектам -Подготовка и утверждение списка проектов -Выполнение проектов	Новые внедренные продукты и решения	Год
Построение командного взаимодействия -Мотивационная программа -Обучение -Внутренний пиар ИТ в холдинге -Подготовка кадрового резерва	В ИТ есть команда, ориентированная на результат и адекватно понимающая требования бизнеса	Полгода – год
Стандартизация -Подготовка, согласование и утверждение инфраструктурных стандартов (рабочие места, серверное и сетевое оборудование, ЛВС/СКС, телефония, операционная среда пользователей, закупки и т.п.) -Описание стандартных процедур ИТ	ИТ работает и изменяется по четко определенным правилам, которые известны всем сотрудникам	Полгода-год
Внедрение процессов сервис-менеджмента -Обучение -Выделение службы СервисДеск и постановка процесса обработки обращений (в т.ч. внедрение ПО) -Подготовка и утверждение правил эскалации, распределение ответственности за процессы	Работающие процессы управления инцидентами, проблемами, релизами, конфигурациями	Год
Реорганизация корпоративной сети -Отказ от услуг субпровайдера, заключение прямых договоров с провайдерами -Перенос центра корпсети на техплощадку холдинга и установка собственного маршрутизирующего оборудования -Настройка системы мониторинга сети -Резервирование корпсети	Корпоративная сеть подконтрольна ИТ	Полгода
Переход на единую программную платформу -Переход на доменную структуру Windows и внедрение инфраструктурных сервисов Microsoft -Переход на единую конфигурацию рабочих мест -Настройка системы мониторинга	Все пользователи получают одинаковую операционную среду, которая полностью подконтрольна ИТ, состояние системы четко отслеживается	Полгода

6.Общие перспективы развития ИТ на долгосрочный период (около 5 лет)

Поскольку четкие перспективы развития бизнеса не заданы, планы и видение отсутствует, перспективы ИТ сформулированы в форме «как должно быть» в любой компании, без привязки к конкретному виду деятельности. Надо отметить, что пять лет в ИТ – это один-два периода становления и смены основных технологических парадигм, поэтому привязка к конкретным технологиям сейчас неуместна.
Состояние «рай на земле»:

Все бизнес-процессы холдинга автоматизированы, в том числе и вспомогательные. Это в том числе и новые бизнесы, и управлением персоналом, и взаимоотношения с клиентами. Не обязательно решение должно быть монолитной системой класса ERP, важнее его функциональность и потенциал развития.
ИТ-сервисы предоставляются с гарантированным качеством, развертывание новых сервисов идет вовремя. Клиенты удовлетворены качеством (могут выбирать требуемый уровень качества), соотношение цена/качество оптимальное.
Существует и эффективно используется внутреннее информационное пространство холдинга на базе интранет-технологий.
Уровень зрелости процессов в ИТ приближается к 4му-5му по модели CMM (управляемые/оптимизирующиеся процессы).
ИТ четко представляет, какие задачи решаются внутри холдинга силами ИТ, а какие отдаются на аутсорсинг. ИТ в состоянии эффективно управлять аутсорсингом.
Сервисная служба ИТ существует в виде отдельной юридической структуры с собственным бюджетом.

7. Структура ИТ службы

Руководитель ИТ-службы.

Разработка плана развития и стратегии в области ИТ.
Отслеживание новых технологий, способных повлиять на бизнес компаний.
Разработка предложений по улучшению и расширению существующего набора продуктов и сервисов, доведение их до стадии проекта.
Планирование и координация работ по выполнению проектов развития ИТ.
Составление и исполнение бюджета ИТ.

Комитеты по изменениям

Подготовка стандартов (изменений к стандартам).
Подготовка стратегий развития инфраструктуры и бизнес-приложений.
Согласование технических решений по изменениям процессов.

Служба СервисДеск

Единая точка контакта с пользователями
Регистрация, маршрутизация и контроль состояния всех обращений
Первичная поддержка пользователей (1я линия поддержки)
Выполнение запросов на стандартное обслуживание (оборудование рабочих мест, изменение прав доступа и т.п.)
Обнаружение и разрешение инцидентов

Группа поддержки бизнес-приложений

Обеспечение работоспособности бизнес-приложений
Выполнение регламентных процедур
Развертывание новых бизнес-приложений или новых инсталляций бизнес-приложений
2я линия поддержки пользователей по бизнес-приложениям
Обнаружение и разрешение проблем с бизнес-приложениями
Замена версий бизнес-приложений
Цикл разработки новых версий

Группа сетей и системного администрирования

Обеспечение работоспособности коммуникационной инфраструктуры (локальных и глобальных сетей, сетевого оборудования, АТС)
Обеспечение работоспособности серверного оборудования и ПО
Выполнение регламентных процедур
Построение и модернизация сетей и систем связи
Развертывание сетевого оборудования и ПО
2я линия поддержки пользователей по сетям и системному администрированию

8. Персонал ИТ службы

Успех ИТ службы, как и любого другого вида деятельности, определяют не технологии и методики, а люди.
Основная задача – создать команду, нацеленную на результат и заинтересованную в успехе бизнеса в целом. Сотрудники рассматриваются при этом не как исполнители описанных процедур и регламентов, а как инициативные и ответственные участники бизнес-процесса, стремящиеся не только достичь результата, но и улучшить сам процесс.
Подбор и нематериальные мотивационные факторы играют в этом ведущую роль. Финансовая мотивация призвана поощрять правильные действия и инициативу сотрудника, но не может сама по себе заставить сотрудника выполнять такие действия или проявлять инициативу и ответственность. При этом фиксированная часть заработной платы выплачивается за потенциал сотрудника, его знания и навыки, которые он может применить, бонусная часть выплачивается за правильное производственное поведение, способствующее достижению результата.

8.1. Основные положения кадровой политики:

Создание сплоченной команды, работающей ради общих целей.
Сохранение и развитие лучших сотрудников. Создание кадрового резерва.
Создание условий для профессионального роста.
Поощрение инициативы.
Прозрачная система финансовой мотивации.

8.2. Критерии подбора и увольнения персонала (ключевые компетенции):

Хороший уровень профессиональных знаний и навыков (разный перечень в зависимости от должности и функциональных обязанностей).
Ориентация на достижение результатов (не на процесс).
Ярко выраженное стремление к самообучению, самостоятельности и совершенствованию.
Умение и желание работать в команде, достигать общих целей.
Адекватное восприятие бизнеса и целей холдинга.
Высокий уровень самомотивации.
Умение общаться с клиентами.
Широкий кругозор в ИТ, «незашоренность», желание осваивать новые виды деятельности.
Лидерские качества, умение управлять группой сотрудников (для руководителей групп).

Увольнение сотрудника во всех случаях должно рассматриваться как крайняя мера. Если не рассматривать случаи вынужденного увольнения не по вине сотрудника (сокращение, переориентация и т.п.), то можно рассматривать следующие причины для увольнения:

Несоответствующий должности уровень профессиональных знаний и навыков в сочетании с ярко выраженным нежеланием такие знания и навыки приобретать.
Пренебрежение интересами команды, нежелание брать на себя ответственность за собственную деятельность.
Осознанное невыполнение должностных обязанностей, планов.
Неадекватные, резко завышенные требования сотрудника относительно компенсационного пакета.

Кроме того, возможны случаи «моральной усталости», когда за сотрудником тянется достаточно большой груз неудачной работы в прошлом, закрепилось устойчивое негативное мнение в коллективе. В таком случае и команде, и сотруднику лучше расстаться (при этом сотрудник получает шанс реализоваться в другой компании).

8.3. Основные составляющие системы мотивации (кроме общехолдинговых):

Возможности профессионального и личностного роста. Обеспечивается профессиональное обучение, литература, выделяется время для самообучения
Поощрение инновационной деятельности в русле планов холдинга. Предоставляется возможность подготовить и возглавить проекты по развитию или совершенствованию ИТ и бизнес-процессов.
Работа в команде единомышленников как мотивирующий фактор.
Привлечение в состав кадрового резерва.
Делегирование полномочий как мотивирующий фактор.
Участие широкого круга сотрудников ИТ в выработке решений.
Финансовая мотивация в виде бонусных выплат и премий за выполненные проекты.

8.4. Работа с персоналом при реорганизации ИТ службы.
Цель – найти для каждого сотрудника оптимальное место в команде и обеспечить каждому базовый уровень мотивации. Для этого будет проведена неформальная оценка каждого сотрудника (интервью, возможно тестирование). Каждому сотруднику будет предложена должность в ИТ, оговорены должностные обязанности и ожидания от него. Сотрудник будет иметь возможность согласовать полномочия, условия работы, уровень ответственности, обязательства по совершенствованию. С каждым сотрудником будет составлен индивидуальный план деятельности на период до полугода с указанием того, каких результатов нужно достичь.

8.5. Ключевые сотрудники и размеры окладов.

Руководитель службы СервисДеск $600-1000
Руководитель группы сетей и системного администрирования $1000-1500
Руководитель группы поддержки бизнес-приложений $1000-1500
Специалист СервисДеск $300-500
Менеджер по закупкам $400-600
Главный системный администратор $700-1200
Главный администратор баз данных $700-1200
Технолог/постановщик задач $500-1000

9. Ключевые компетенции и делегирование ответственности.

Ключевые компетенции ИТ службы в целом их оценка на данный момент:

Компетенция	Уровень	Важность	Покрытие потребностей
Знание и понимание бизнеса. Умение понимать и формулировать требования бизнеса.	Высокий	Высокая	Собственные силы
Сопровождение бизнес-приложений	Высокий	Высокая	Собственные силы
Внедрение новых бизнес-приложений	Средний	Высокая	Собственные силы (требуется обучение)
Разработка новых бизнес-приложений	Низкий	Средняя	Аутсорсинг
Планирование развития инфраструктуры	Средний	Высокая	Собственные силы (требуется обучение)
Построение транспортной коммуникационной сети	Низкий	Высокая	Аутсорсинг
Построение СКС	Низкий	Средняя	Аутсорсинг

Внутри ИТ службы ответственность и ключевые компетенции сотрудников должны быть распределены следующим образом:
Руководитель службы СервисДеск отвечает за:

Выполнение регламента работы службы,
Полную и точную фиксацию и классификацию обращений,
Сроки и качество обработки стандартных заявок,
Сроки разрешения инцидентов

Руководитель группы сетей и системного администрирования отвечает за:

Выполнение планов развертывания,
Своевременное выявление и разрешение проблем,
Сроки разрешения инцидентов на 2й линии
Выполнение регламентных процедур,
Выполнение бюджета

Руководитель группы поддержки бизнес-приложений отвечает за:

Выполнение планов развертывания,
Своевременное выявление и разрешение проблем,
Сроки разрешения инцидентов на 2й линии,
Корректность постановки задач разработчикам,
Выполнения бюджета

Руководители проектов развития отвечают за:

Сроки и качество выполнения проекта,
Выполнение бюджета проекта

Области пристального внимания со стороны Руководителя ИТ службы:

Работа с персоналом со стороны руководителей групп и служб.
Сроки и качество исполнения проектов.
Качество работы процессов ИТ сервис менеджмента.

10.Оперативное управление ИТ службой. Контроль качества и результатов.

Базовый принцип построения ИТ – предоставление ИТ как услуги, осознанной потребителем, с измеримым качеством и зависящей от качества стоимостью. При этом оперативное управление процессом предоставления ИТ-услуг базируется на системах мониторинга инфраструктурных сервисов и контроля выполнения процессов ИТ-менеджмента. Полномочия по оперативному управлению этим процессом возлагаются на руководителей соответствующих групп, которые руководствуются Соглашениями об уровне предоставления сервиса (SLA).
Еще один процесс – контроль адекватности перечня сервисов и качества сервисов потребностям бизнеса – выполняется на периодической основе рабочими группами, в которые входят как представители бизнеса, так и представители ИТ. Результатом работы таких групп являются изменения к SLA или предложения по развертыванию новых сервисов.
Управление проектной деятельностью ИТ (по развертыванию инфраструктурных решений или новых продуктов для бизнеса) ведется руководителями проектов с обязательной периодической отчетностью перед спонсорами проектов (это может быть как ИТ, так и другое подразделение или собственники холдинга).

vylkas @ 2006-12-25T12:48:00

2006-12-25T10:48:49Z

В Рождество все немного волхвы.
    В продовольственных слякоть и давка.
Из-за банки кофейной халвы
    производит осаду прилавка
грудой свертков навьюченный люд:
    каждый сам себе царь и верблюд.

Сетки, сумки, авоськи, кульки,
    шапки, галстуки, сбитые набок.
Запах водки, хвои и трески,
    мандаринов, корицы и яблок.
Хаос лиц, и не видно тропы
    в Вифлеем из-за снежной крупы.

И разносчики скромных даров
    в транспорт прыгают, ломятся в двери,
исчезают в провалах дворов,
    даже зная, что пусто в пещере:
ни животных, ни яслей, ни Той,
    над Которою -- нимб золотой.

Пустота. Но при мысли о ней
    видишь вдруг как бы свет ниоткуда.
Знал бы Ирод, что чем он сильней,
    тем верней, неизбежнее чудо.
Постоянство такого родства --
    основной механизм Рождества.

То и празднуют нынче везде,
    что Его приближенье, сдвигая
все столы. Не потребность в звезде
    пусть еще, но уж воля благая
в человеках видна издали,
    и костры пастухи разожгли.

Валит снег; не дымят, но трубят
    трубы кровель. Все лица, как пятна.
Ирод пьет. Бабы прячут ребят.
    Кто грядет -- никому непонятно:
мы не знаем примет, и сердца
    могут вдруг не признать пришлеца.

Но, когда на дверном сквозняке
    из тумана ночного густого
возникает фигура в платке,
    и Младенца, и Духа Святого
ощущаешь в себе без стыда;
    смотришь в небо и видишь -- звезда.

из аськоспама

2006-12-05T13:44:35Z

Мне пишут в аську:
Привет, я админ израильского политического блога Ослепленный Самсон. Мы пишем то, что власти не хотят слышать, и нас постоянно банят разные провайдеры (гугл, кстати, тоже забанил из AdWords). Если не трудно, кликни пожалуйста несколько страниц на www.*********.com/rublog - он сейчас открывается из Украины?

Идиоматическое

2006-09-20T09:34:17Z

"Сложил(а) губки куриной жопкой" - сильно обиделся:)

надо запомнить:)

Стив Джобс и три его истории

2006-08-10T09:57:35Z

Стив Джобс и три его истории:

Речь главы Apple Стива Джобса перед выпускниками Cтэнфорда (оригинал — англ.)

Для меня большая честь быть с вами сегодня на вручении дипломов одного из самых лучших университетов мира. Я не оканчивал институтов. Сегодня я хочу рассказать вам три истории из моей жизни. И всё. Ничего грандиозного. Просто три истории.

Первая история – о соединении точек.

Я бросил Reed College после первых 6 месяцев обучения, но оставался там в качестве “гостя” ещё около 18 месяцев, пока наконец не ушёл. Почему же я бросил учёбу?

Всё началось ещё до моего рождения. Моя биологическая мать была молодой, незамужней аспиранткой и решила отдать меня на усыновление. Она настаивала на том, чтобы меня усыновили люди с высшем образованием, поэтому мне было суждено быть усыновлённым юристом и его женой. Правда, за минуту до того, как я вылез на свет, они решили, что хотят девочку. Поэтому им позвонили ночью и спросили: “Неожиданно родился мальчик. Вы хотите его?”. Они сказали: “Конечно”. Потом моя биологическая мать узнала, что моя приёмная мать – не выпускница колледжа, а мой отец никогда не был выпускником школы. Она отказалась подписать бумаги об усыновлении. И только несколько месяцев спустя всё же уступила, когда мои родители пообещали ей, что я обязательно пойду в колледж.

И 17 лет спустя я пошёл. Но я наивно выбрал колледж, который был почти таким же дорогим, как и Стэнфорд, и все накопления моих родителей были потрачены на подготовку к нему. Через шесть месяцев, я не видел смысла моего обучения. Я не знал, что я хочу делать в своей жизни, и не понимал, как колледж поможет мне это осознать. И вот, я просто тратил деньги родителей, которые они копили всю жизнь. Поэтому я решил бросить колледж и поверить, что всё будет хорошо. Я был поначалу напуган, но, оглядываясь сейчас назад, понимаю, что это было моим лучшим решением за всю жизнь. В ту минуту, когда я бросил колледж, я мог перестать говорить о том, что требуемые уроки мне не интересны и посещать те, которые казались интересными.

Не всё было так романтично. У меня не было комнаты в общаге, поэтому я спал на полу в комнатах друзей, я сдавал бутылки Колы по 5 центов, чтобы купить еду и ходил за 7 миль через весь город каждый воскресный вечер, чтобы раз в неделю нормально поесть в храме кришнаитов. Мне он нравился. И много из того, с чем я сталкивался, следуя своему любопытству и интуиции, оказалось позже бесценным.

Вот вам пример:

Reed College всегда предлагал лучшие уроки по каллиграфии. По всему кампусу каждый постер, каждая метка были написаны каллиграфическим почерком от руки. Так как я отчислился и не брал обычных уроков, я записался на уроки по каллиграфии. Я узнал о serif и sans serif, о разных отступах между комбинациями букв, о том, что делает прекрасную типографику прекрасной. Она была красивой, историчной, мастерски утонченной до такой степени, что наука этого не смогла бы понять.

Ничто из этого не казалось полезным для моей жизни. Но десять лет спустя, когда мы разрабатывали первый Макинтош, всё это пригодилось. И Мак стал первым компьютером с красивой типографикой. Если бы я не записался на тот курс в колледже, у Мака никогда бы не было несколько гарнитур и пропорциональных шрифтов. Ну а так как Windows просто сдули это с Мака, скорее всего, у персональных компьютеров вообще бы их не было. Если бы я не отчислился, я бы никогда не записался на тот курс каллиграфии и у компьютеров не было бы такой изумительной типографики, как сейчас.

Конечно, нельзя было соединить все точки воедино тогда, когда я был в колледже. Но через десять лет всё стало очень, очень ясно.

Ещё раз: вы не можете соединить точки, смотря вперёд; вы можете соединить их только оглядываясь в прошлое. Поэтому вам придётся довериться тем точкам, которые вы как-нибудь свяжете в будущем. Вам придётся на что-то положиться: на свой характер, судьбу, жизнь, карму – что угодно. Такой подход никогда не подводил меня и он изменил мою жизнь.

Моя вторая история – о любви и потери.

Мне повезло – я нашёл то, что я люблю по жизни делать довольно рано. Woz и я основали Apple в гараже моих родителей, когда мне было 20. Мы усиленно трудились, и через десять лет Apple выросла из двух человек в гараже до $2–миллиардной компании с 4000 работников. Мы выпустили наше самое лучшее создание – Макинтош – годом раньше и мне только-только исполнилось 30. И потом меня уволили. Как вас могут уволить из компании, которую вы основали? Ну, по мере роста Apple мы нанимали талантливых людей, чтобы помогать мне управлять компанией и в первые пять лет всё шло хорошо. Но потом наше видение будущего стало расходиться и мы в конечном счёте поссорились. Совет директоров перешёл на его сторону. Поэтому в 30 лет я был уволен. Причём публично. То, что было смыслом всей моей взрослой жизни, пропало.

Я не знал, чего делать несколько месяцев. Я чувствовал, что я подвёл прошлое поколение предпринимателей – что я уронил эстафетную палочку, когда мне её передавали. Я встречался с David Packard и Bob Noyce и пытался извиниться за то, что натворил. Это было публичным провалом и я даже думал о том, чтобы убежать куда подальше. Но что-то медленно стало проясняться во мне – я всё ещё любил то, что делал. Ход событий в Apple лишь слегка всё изменил. Я был отвергнут, но я любил. И, в конце концов, я решил начать всё сначала.

Тогда я этого не понимал, но оказалось, что увольнение с Apple было лучшим, что могло было произойти со мной. Бремя успешного человека сменилось легкомыслием начинающего, менее уверенного в чём-либо. Я освободился и вошёл в один из самых креативных периодов своей жизни.

В течении следующих пяти лет я основал компанию NeXT, другую компанию, названную, Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar создал самый первый компьютерный анимационный фильм, Toy Story, и является теперь самой успешной анимационной студией в мире. В ходе поразительных событий, Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, и технология, разработанная в NeXT стала сердцем нынешнего возрождения Apple. А Laurene и я стали замечательной семьёй.

Я уверен, что ничего из этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но пациенту оно помогло. Иногда жизнь бьёт вас по башке кирпичом. Не теряйте веры. Я убеждён, что единственная вещь, которая помогла мне продолжать дело была то, что я любил своё дело. Вам надо найти то, что вы любите. И это так же верно для работы, как и для отношений. Ваша работа заполнит большую часть жизни и единственный способ быть полностью довольным – делать то, что по-вашему является великим делом. И единственный способ делать великие дела – любить то, что вы делаете. Если вы ещё не нашли своего дела, ищите. Не останавливайтесь. Как это бывает со всеми сердечными делами, вы узнаете, когда найдёте. И, как любые хорошие отношения, они становятся лучше и лучше с годами. Поэтому ищите, пока не найдёте. Не останавливайтесь.

Моя третья история – про смерть.

Когда мне было 17, я прочитал цитату – что-то вроде этого: “Если вы живёте каждый день так, как будто он последний, когда-нибудь вы окажетесь правы.” Цитата произвела на меня впечатление и с тех пор, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: “Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел ли бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?”. И как только ответом было “Нет” на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять.

Память о том, что я скоро умру – самый важный инструмент, который помогает мне принимать сложные решения в моей жизни. Потому что всё остальное – чужое мнение, вся эта гордость, вся эта боязнь смущения или провала – все эти вещи падают пред лицом смерти, оставляя лишь то, что действительно важно. Память о смерти – лучший способ избежать мыслей о том, что у вам есть что терять. Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца.

Около года назад мне поставили диагноз: рак. Мне пришёл скан в 7:30 утра и он ясно показывал опухоль в поджелудочной железе. Я даже не знал, что такое поджелудочная железа. Врачи сказали мне, что этот тип рака не излечим и что мне осталось жить не больше трёх-шести месяцев. Мой доктор посоветовал пойти домой и привести дела в порядок (что у врачей означает приготовиться к смерти). Это значит попытаться сказать своим детям то, что бы ты сказал за следующие 10 лет. Это значит убедиться в том, что всё благополучно устроено, так, чтобы твоей семье было насколько можно легко. Это значит попрощаться.

Я жил с этим диагнозом весь день. Позже вечером мне сделали биопсию – засунули в горло эндоскоп, пролезли через желудок и кишки, воткнули иголку в поджелудочную железу и взяли несколько клеток из опухоли. Я был в отключке, но моя жена, которая там была, сказала, что когда врачи посмотрели клетки под микроскопом, они стали кричать, потому что у меня оказалась очень редкая форма рака поджелудочной железы, которую можно вылечить операцией. Мне сделали операцию и теперь со мной всё в порядке.

Смерть тогда подошла ко мне ближе всего, и надеюсь, ближе всего за несколько следующих десятков лет. Пережив это, я теперь могу сказать следующее с большей уверенностью, чем тогда, когда смерть была полезной, но чисто выдуманной концепцией:

Никто не хочет умирать. Даже люди, которые хотят попасть на небеса не хотят умирать. И всё равно, смерть – пункт назначения для всех нас. Никто никогда не смог избежать её. Так и должно быть, потому что Смерть, наверное, самое лучше изобретение Жизни. Она –причина перемен. Она очищает старое, чтобы открыть дорогу новому. Сейчас новое – это вы, но когда-то (не очень-то и долго осталось) – вы станете старым и вас очистять. Простите за такой драматизм, но это правда.

Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его на жизнь чей-то чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догмы, которая говорит жить мыслями других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное, имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают то, кем вы хотите стать на самом деле. Всё остальное вторично.

Когда я был молод, я прочитал удивительную публикацию The Whole Earth Catalog (“Каталог всей Земли”), которая была одной из библий моего поколения. Её написал парень по имени Stewart Brand, живущий тут недалеко в Menlo Park. Это было в конце шестидесятых, до персональных компьютеров и настольных издательств, поэтому она была сделана с помощью пишущих машинок, ножниц и полароидов. Что-то вроде Google в бумажной форме, 35 лет до Google. Публикация была идеалистической и переполненной большими идеями.

Steward и его команда сделали несколько выпусков The Whole Earth Catalog и, в конце концов, издали финальный номер. Это было в середине 70–х и я был вашего возраста. На последней странице обложки была фотография дороги ранним утром, типа той, на которой вы, может быть, ловили машины, если любили приключения. Под ней были такие слова: “Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными”. Это было их прощальное послание. Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными. И я всегда желал себе этого. И теперь, когда вы заканчиваете институт и начинаете заново, я желаю этого вам.

Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными.

Всем большое спасибо.

Источник, перевод: Дмитрий Честных

Стив Возняк: прямая речь

2006-08-09T13:54:32Z

E-xecutive | История успеха | Стив Возняк: прямая речь:

Стив Возняк, гениальный американский инженер, вместе со Стивом Джобсом основавший Apple, – о себе, своей компании и собственных секретах успешного высокотехнологичного производства. Читайте в материале на основе доклада Стива Возняка на московской конференции Interop.

Начало начал

Я с десяти лет хотел стать инженером – как мой отец. Если бы почему-либо не получилось, стал бы школьным учителем. Меня вдохновляли книги, по которым я понимал, что технические специалисты – это люди, дающие другим возможность насладиться результатами технологического прогресса, фактически, спасители мира! И уже с детства я начал работать над своими первыми изобретениями, неделями тестируя первые разработки. Это хорошая практика – человек с младых ногтей приучается ставить себе цели, не жалеть времени и сил на их достижение и все время помнить – сколько бы дней, месяцев или даже лет ни заняла реализация проекта, нужно продолжать идти к цели и не сдаваться.

Я работал над компьютером по выходным – один. Одиночество давало мне свободу мышления, время на обдумывание разных решений и нахождение оптимального пути. Мне не нужно было никого убеждать, что именно этот путь – самый правильный. При этом создание компьютера я не воспринимал как работу. Я думал, что работа инженера – это конструирование радиосистем, телеприборов, навигационных систем, но уж никак не компьютеров.

Мне потребовалось очень долгое время для разработки технически совершенного продукта, причем научиться созданию компьютерных технологий в то время было негде. Кто-то что-то скажет, где-то увижу интересную статью – это давало пищу моему вдохновению. Но никакой специальной литературы не было, и до всего приходилось додумываться самостоятельно, пробуя то или иное решение, пока эффект не был достигнут.

Я проектировал компьютеры на бумаге. У меня не было денег на создание опытных образцов, моделей. Приходилось доводить до совершенства каждый чертеж, каждую задумку – воплотить я мог только идеальное решение, которое не потребует переделки. К тому же, моим правилом стал минимализм: чем меньше в компьютере деталей, тем лучше. Я работал исключительно для себя, не получая никакой похвалы или признания. Единственная награда была в моей голове – я знал, что делаю нечто, нравящееся мне.

Самые эффективные двигатели прогресса в любом проекте – страстное желание достичь цели и отсутствие денег. Во многом мое страстное желание делать компьютерное оборудование проистекало из моих собственных интересов и из той же нехватки денег. Я не мог пойти и купить что-то – мне нужно было разрабатывать такой же продукт, только более эффективный. Наличие, а тем более избыток денег только вредит. Сейчас, когда основанная нами со Стивом Джобсом компания Apple достигла такого успеха и специальные люди занимаются приумножением нашего состояния, мне иногда даже трудно напомнить самому себе, кто я на самом деле.

Наемный труд

На третьем курсе колледжа я получил работу в Hewlett-Packard. Инноваторы моего поколения – Стив Джобс, Ларри Эллисон – часто начинали работу, не получив толком образования. Но я верил в высшее образование, поэтому взял годичный академический отпуск после третьего курса, чтобы пойти в HP и заработать денег. Правда, «академка» затянулась, и высшее образование я получил уже несколько лет спустя. Тогда Apple и мое имя уже были известны, поэтому доучивался я под вымышленным именем Рокки Ракун (Енот) Кларк (комбинация имени моей собаки и девичьей фамилии моей жены). Так что я – обладатель диплома колледжа в Беркли на имя Рокки Енота Кларка.

Сотрудничество с Hewlett-Packard я начал с работы над первым клавишным калькулятором, который позволял обойтись без привычной в то время логарифмической линейки. Это был фантастический прибор, и я сразу полюбил свою работу. Кстати, когда вам подворачивается шанс заняться тем, что вам нравится больше всего на свете, – ни в коем случае не упускайте его. Через два года наши калькуляторы обладали большой вычислительной мощностью и могли работать с тем, что математикам и компьютерщикам известно как обратная бесскобочная запись, то есть производить вычисления с соблюдением ступени выполняемых действий. Например, вы можете набрать на калькуляторе «5+2х3», и машина выдаст ответ «11», а не «21». В калькуляторах производства Texas Instruments нужно было вводить скобки, чтобы обозначить порядок действий. Когда мы в Hewlett-Packard начали анализировать опыт Texas Instruments, мы ввели в их калькулятор длинное выражение, содержавшее шесть или семь скобок. Я подумал: «Боже, я бы никогда это не решил! Надо что-то с этим делать!» Я придумал, что выражение должно поступать в вычислительный блок записанным слева направо, – и все получилось! Не знаю, почему, но я оказался единственным, кто смог отбросить стереотипы, взглянуть на проблему по-новому и догадаться, как ее решить.

Параллельно с работой в Hewlett-Packard я выполнял много других проектов в свободное время – не из-за денег, а просто из интереса. Так я разработал компьютерную игру – задолго до того как вообще появилось программное обеспечение. Эта игра выполнялась аппаратными, а не программными средствами, за счет передачи сигналов по чипам. После этой и еще нескольких моих разработок меня стали переманивать многие компании. Но я неизменно им отказывал, добавляя, что хотел бы проработать в Hewlett-Packard всю жизнь. Hewlett-Packard – это компания инженеров, я хочу всю жизнь быть инженером, – говорил я. Я не хотел связываться ни с менеджментом, ни с политикой, ни с готовыми продуктами, не хотел указывать другим, что им делать, – просто хотел разрабатывать аппаратное и программное обеспечение. В Hewlett-Packard инженеры пользовались почетом и уважением, достойным CEO. К тому же, компания позволяла использовать принадлежащие ей компоненты для собственных частных разработок, если на то получено одобрение супервайзера. Руководство полагало, что разработка собственных решений в нерабочее время оттачивает интеллект и творческий подход сотрудников, поэтому должна поощряться.

«Давай это продадим!»

Крупные компании, занимавшиеся электроникой, одна за другой заявляли, что компьютеры им не интересны. Даже Hewlett-Packard отказалась заниматься их разработкой, хотя я пришел в свою любимую компанию и предложил это. Но я знал, что хороший компьютер должен быть устройством, позволяющим ввести данные в память и написать программу, и что за микропроцессорами – будущее. Я для себя решил, что у меня обязательно должен быть компьютер, даже если мне нечем будет платить за дом. Как обычно, я не купил его, а должен был сделать сам. Из компонентов Hewlett-Packard я собрал настоящий терминал, который можно было подключать к Arpanet, прообразу интернета. Тогда в стране было всего штук восемь таких терминалов в разных университетах, и стоили они безумно дорого. В качестве монитора я взял свой телевизор – все равно у меня не было денег, чтобы платить за просмотр трансляций. Оставалось изобрести устройство, позволяющее выводить на экран буквы и другие знаки, чтобы обмениваться информацией с собеседниками напрямую. Мне не хотелось оснащать свой компьютер массой переключателей и проводов, ведущих от системного блока к монитору. И я придумал клавиатуру, взяв за основу идею, воплощенную в калькуляторе, который я разработал для Hewlett-Packard. Я написал специальную программу, которая транслировала вводимые пользователем знаки в память компьютера, при этом они отображались на экране. В качестве языка программирования я выбрал BASIC, разработанный Биллом Гейтсом, поскольку решил, что на нем можно написать немало компьютерных игр. Стив Джобс увидел это и сказал: «Давай это продадим!»

Мы организовали первый в США компьютерный клуб, Homebrew Computer Club, объединивший энтузиастов разработок в области вычислительной техники. Мы подумали, как будет удобно этим специалистам просто подключать клавиатуру персонального компьютера вместо сотен проводов, – и продали им за $40 клавиатуры, чья себестоимость составляла $20. Мы со Стивом Джобсом продали самое дорогое, что у нас было: я – свой калькулятор, он – минивэн Volkswagen – и основали собственную компанию.

«Теперь мир изменится»

Мы начали с абсолютного нуля, у нас не было ничего – ни денег, ни имущества. Только идеи и желание посмотреть, как это все будет работать, как это воплотить в жизнь. Обычно великие инновации, новые направления развития, новые технологии начинаются с одной исключительной технической идеи или детали, выполненной совершенно безупречно. Но недостаточно одного энтузиазма, чтобы продать эту идею, – нужны ресурсы, чтобы рассказать о ней многим и убедить людей в ее привлекательности и полезности, нужен маркетинг, чтобы понять, как презентовать это изобретение. В нашем случае мы должны были убедить людей, что компьютер нужен им дома. Компьютеры в то время воспринимались как приборы для оборонной отрасли и крупных компаний. Это были монстры, занимавшие огромные помещения, с множеством непонятных мигающих лампочек и переключателей. Мы должны были показать будущим потребителям с помощью наглядной рекламы, как они будут пользоваться компьютером, как он впишется в их жизнь, как изменит ее. Иногда для успеха также нужно время. Возможно, вы создадите великолепный продукт, который опередит свое время, и тогда может пройти двадцать лет, прежде чем его оценят по достоинству и захотят приобрести. А возможно, вы сможете реализовать свою идею только лет через десять после ее появления, поскольку именно тогда возникнет среда ее применения.

В один прекрасный день Стив Джобс позвонил и сказал, что получил заказ на производство ста компьютеров Apple I на $50 тыс.! Это было вдвое больше моего годового дохода – шокирующая сумма! Я обошел все департаменты Hewlett-Packard и везде завизировал разрешение на выполнение этого заказа, поскольку не хотел поступать неэтично. Я работал над проектом сутки напролет, и иногда на грани сна и бодрствования мне являлись самые лучшие решения. Именно в этом, самом творческом состоянии я придумал, что игры должны быть цветными! Я зашифровал цвета двоичным кодом – и Apple II уже воспроизводил цветную графику в высоком разрешении. Я написал мою первую игру на BASIC с сотнями цветовых вариаций – всего за полчаса. Через аппаратное обеспечение я создавал бы ее всю мою оставшуюся жизнь! Это потрясло меня. Я сказал Стиву Джобсу: «Теперь, когда игры стали программами, мир изменится».

Заказы ждали нас, но для производства тысяч компьютеров нам нужны были деньги, и мы пошли к венчурным капиталистам. Тогда мы были очень неопытны в бизнесе и на вопрос инвестора об объеме рынка для наших моделей ответили: «Миллион экземпляров». «Почему миллион?» «Ну, сейчас есть миллион пользователей коротковолновой связи, а наши компьютеры заменяют такую радиосвязь». Но деньги мы все же получили. Теперь у нас была полноценная компания. Но тут меня ждал неприятный сюрприз: мне сказали, что я должен уволиться из Hewlett-Packard! Я, который хотел быть инженером всю свою жизнь и работал над компьютерами только по ночам! Я заявил, что не хочу вести собственный бизнес и управлять компанией, хочу просто заниматься разработками. Стив Джобс собрал всех моих друзей и родственников, и все они уговаривали меня: «Соглашайся, это отличный шанс, у тебя будет куча денег!» Но я согласился только тогда, когда мне сказали: «Тебе не обязательно управлять компанией. Оставайся инженером – только в Apple».

Рецепт успеха от Стива Возняка

Вам нужны превосходные разработчики, способные работать быстро и мыслить свободно, без стереотипов. Инженеры зарабатывают гораздо меньше менеджеров, но для меня инженеры – самые важные люди в компании, поскольку именно они разрабатывают новые продукты. Они должны любить свою работу, обладая сильной самомотивацией.

Вы должны проводить много тестов, чтобы удостовериться, что для конечного пользователя ваш продукт прост и удобен в эксплуатации. Для тестирования графического пользовательского интерфейса нашей модели Lisa мы пригласили людей самых разных гуманитарных профессий, не знакомых с принципами работы компьютеров, – дизайнеров, учителей, психологов. Это было едва ли не первое юзабилити-тестирование.

Вы должны использовать открытую архитектуру. Так вы позволите множеству людей работать над вашим продуктом, улучшать и расширять его возможности. Вы создаете целое сообщество людей, работающих вместе с вами. Apple II был очень открытым. Несмотря на обилие предустановленных слотов для разных устройств и многофункциональных программ, каждый пользователь мог совершенствовать свой компьютер, если чувствовал, что ему чего-то не хватает.

Вы должны стремиться к простоте, к минимуму компонентов, необходимых для работы вашего продукта. Допустим, вы задумали строить дом и у вас есть архитектурный проект и стройматериалы. Если вы хорошо разбираетесь в материалах, вы гораздо лучше спланируете сам дом, не нагромождая в нем лишнего. Этот же подход я применяю и к компьютерам. Если хорошо знать архитектуру машины, количество деталей в ней можно уполовинить. Для меня это было сродни искусству. Я постоянно совершенствовал сначала чертежи, затем модели. До Apple компьютеры были огромными машинами, каждую из которых должна была проектировать целая группа разработчиков. Сегодня – например, в Microsoft – над одной системой может работать даже не одна сотня специалистов. Но между этими периодами было время, когда один человек мог запросто разработать целую модель компьютера.

Люди для вас всегда должны быть главнее технологий. Пользователям должно быть удобно и комфортно с вашим продуктом. Посмотрите на сегодняшние японские приборы – на них масса разных кнопок, каждая из которых отвечает за какую-либо функцию. И посмотрите на немецкие – они просты и понятны, потому что спроектированы для людей, а не ради технологий. В любом продукте должен быть баланс функциональных возможностей и здравого смысла. Если вы добавляете какую-то функцию, подумайте, нельзя ли при этом отказаться от какой-то из прежних, которая уже не актуальна. Естественно, ваш продукт должен выполнять все заявленные вами действия и быть надежным. При этом важно найти то маленькое отличие, которое сделает ваше произведение уникальным и желанным. Для этого в разработку продукта стоит вложить чуть-чуть эмоций. Так произошло с iPod. По функциям и назначению он практически идентичен тем MP3-плеерам, которые производят все остальные, но iPod – это символ, а остальное – просто приборы. И, наконец, не пишите четких планов, которые бы ограничивали фантазию ваших разработчиков, – намечайте только основные вехи проекта.

Доклад Стива Возняка записала Светлана Шишкова, E-xecutive

© 2000–2006 E-xecutive, Ward Howell International

Три медведа

2006-08-08T22:20:09Z

Мир несвободен

2006-08-07T16:08:11Z

Итак, мир несвободен. Как обычно.

Можно по разному к этому относится. Например, забить и уехать на дачу. Или на Багамы.
Или развернуть палаточный городок где нибудь в центре столицы.

Или надо что-то другое делать?

Лето

2006-07-31T08:57:29Z

Случайно сфотографированное....

Всегда актуальное...

2006-07-26T12:05:07Z

Разговаривают два бизнесмена:

-Купил себе давеча слона!
-Зачем? Какая от такой махины польза?
-Ты что! Нарадоваться не могу! Слоны- очень полезные в хозяйстве животные! По утрам газоны поливает, в еде не прихотлив, дети отнего без ума просто- катает их с женой на спине!
-Неужели? А за сколько взял?
-Да всего за 100000!
-Может продашь? Я тебе 150000 дам?
-Не!!!! Купил неделю назад и уже продавать – он мне самому нужен!
-Ну за 200? А?
-.. Ну ладно, забирай!
Через неделю встречаются снова! Тот, который купил слона, невеселый и мрачный.
-Ты чего мрачный такой?
-Да сволочь этот твой слон! Все газоны вытоптал, все что можно разрушил, дети в подвале от него спрятались, а жена и вовсе ушла!
-…Да, с таким настроением ТЫ СЛОНА НЕ ПРОДАШЬ!